Il presunto Project Manager

In questo articolo vorrei prendere spunto da una mail di un collaboratore di un’azienda con cui ho avuto il piacere di collaborare che scrive al Responsabile dell’Ufficio Tecnico, suo diretto superiore, rispondendo ad una richiesta di aggiornamento sull’andamento di un’attività legata ad un certo progetto su cui sta lavorando. Questa la risposta del collaboratore:

“Allora, i dubbi su questo progetto sono parecchi, in quanto ci sono stati problemi e ne sono sorti di nuovi. Nello specifico:

1) Con Giovanni, (NdR, Responsabile del Progetto) è un caos trovarlo e non si riesce ad averlo disponibile per più di 10 minuti per avere chiarimenti (ieri abbiamo discusso velocemente davanti alla porta del bagno!);

2) Dopo la mail di Martino (NdR, Responsabile della Produzione) di ieri, dove dice che è meglio che il lavoro lo esegua Francesco, apriti cielo... puoi immaginare benissimo la reazione, giustissima secondo me, di Giacomo!!! Cioè prima non sono mai stati interpellati, poi io coinvolgo Giacomo, e ieri si decide che il lavoro lo farà Francesco...

3) Francesco che mi dice di non aver ricevuto nessuna comunicazione e quindi niente...

4) Michele (NdR, dipartimento tecnologie del vuoto) che, anche lui giustamente, si incazza perché non è chiaro chi deve fare cosa, non si conoscono le tempistiche, non si dialoga e nessuno prende decisioni.

Il caos, su questo progetto, la fa da padrone mi pare, nel senso che non c'è una linea guida ben definita!!! Forse potrebbe essere utile una riunione con tutti, ma proprio tutti, in modo che si concluda qualcosa”.

Innanzitutto alcune considerazioni sul contesto organizzativo. È chiaro che l’Ufficio Tecnico, in questo caso, rappresenta un bacino di risorse da cui il Project Manager attinge per portare avanti delle attività legate al suo progetto. Insieme all’Ufficio Tecnico, però, si capisce che intervengono altre risorse: Francesco e Giacomo della produzione, Michele del dipartimento tecnologie del vuoto, ecc.

Vi sono quindi una molteplicità di attività, di risorse, di attori coinvolti e di responsabilità.

In questa situazione si possono identificare i seguenti problemi principali.

- Mancanza di coordinamento delle risorse

- Mancanza di integrazione del lavoro delle varie risorse

- Mancanza di feedback al momento giusto e alle persone giuste

- Responsabilità non definite o poco chiare

- Processo decisionale indefinito

- Assoluta mancanza di una corretta gestione del flusso delle comunicazioni

- Scopo e obbiettivi del lavoro non chiari

Infine, conoscendo meglio la realtà in oggetto, confermo inoltre la mancata consapevolezza del Responsabile del Progetto di avere questo ruolo, e, ancora più grave, la mancata consapevolezza dell’intera Organizzazione di lavorare per progetti!

Accade molto spesso infatti di non rendersi conto che quello su cui si sta lavorando è, a tutti gli effetti, un Progetto secondo le più classiche definizioni:

“Un progetto è costituito da un insieme di processi che comprendono attività coordinate e controllate, con date di inizio e fine, realizzate allo scopo di conseguire gli obbiettivi del progetto stesso, nel rispetto di vincoli interdipendenti di costi, tempi e qualità” (UNI ISO 21500 “Guida alla Gestione dei Progetti”).

In queste condizioni è chiaro quindi che vi siano delle mancanze dell’Organizzazione in sé, e non solo del “presunto” Responsabile del Progetto.

Il primo passo che un’organizzazione può fare quindi è identificare quali siano di fatto i progetti attivi al suo interno. Solo dopo aver preso consapevolezza dell’effettiva esistenza di progetti che necessitano di essere gestiti si può capire come migliorare.

Altrimenti, com’è possibile gestire meglio qualcosa che non sapevamo nemmeno che dovesse essere gestito!?