Il Progetto mascherato

Osservando le aziende con cui ho avuto la fortuna di collaborare in questi anni, mi sono sempre più reso conto che una delle difficoltà principali che queste realtà incontrano nel godere dei benefici derivanti della vincita di una gara d’appalto, piuttosto che da interventi organizzativi interni o anche solo dall’organizzazione di eventi (corsi, fiere, congressi, ecc.) consiste nell’incapacità di riconoscere che tutti questi interventi sono identificabili, e quindi gestibili, come Progetti. Secondo la definizione comunemente diffusa in ambito internazionale, un progetto è uno “Sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unico”.

Consideriamo per esempio una commessa di una tipica azienda metalmeccanica: qualora l’oggetto della fornitura abbia caratteristiche di unicità e temporaneità, vi sono i presupposti che tale fornitura possa essere gestita come un progetto, e cioè prevendendo una fase di avvio, una fase di pianificazione, una fase di esecuzione, una fase di chiusura. Il tutto opportunamente monitorato tramite specifici processi per il controllo delle attività progettuali.

Esempi di progetti possono essere:

- Realizzazione di un prototipo funzionante di un tipo di macchinario finalizzato all'incremento della produttività della linea X con l'obiettivo di un incremento del 50% dei pezzi prodotti giornalmente e l’implementazione del macchinario in linea.

- Progettazione, test e implementazione di un software per il telecontrollo della flotta aziendale

- Sviluppo del nuovo sito web aziendale

Tutti gli esempi sopra riportati hanno la caratteristica comune di produrre qualcosa di unico in un tempo ben definito e con determinati requisiti e vincoli. Un progetto ha infatti un inizio e una fine e prevede l’impiego di risorse aziendali per uno scopo ben definito. Inoltre il prodotto di un progetto deve essere qualcosa di quantificabile e gli obbiettivi del progetto stesso devono essere misurabili.

I progetti si differenziano invece dalle comuni Operations per il fatto che quest’ultime hanno invece una caratteristica di periodicità o ciclicità. Sono cioè le attività che sostengono intrinsecamente l’operatività quotidiana dell’Organizzazione. Pensiamo per esempio alla gestione delle linee di produzione, o alle attività di manutenzione ordinaria dei macchinari, o ancora alla chiusura del bilancio annuale. Sono queste tutte attività periodiche che non creano un prodotto unico e qualcosa di quantificabile. E inoltre si ripetono nel tempo con una certa periodicità.

Spesso succede che le aziende non riescono nemmeno a distinguere le operations dai progetti. Questo quindi porta a gestire le commesse o gli interventi identificabili appunto come progetti, esattamente come vengono portate avanti le comuni attività aziendali, senza riconoscere che quel particolare intervento dovrà invece a realizzare qualcosa di unico, con risorse limitate, con degli obbiettivi misurabili e con scadenze temporali ben definite. Questo comporta inefficienze, rilavorazioni, errori, incapacità di soddisfare le esigenze o i requisiti.

Quindi il primo passo è riconoscere i propri progetti. Spesso la prima fase di un intervento di supporto aziendale nell’ambito della gestione progetti consiste proprio nel fatto di interrompere l’attività quotidiana e portare il management a riflettere sulle attività in quel momento aperte all’interno dell’azienda. Non è raro che tale riflessione porti all’identificazione di progetti attivi che l’azienda stessa non era nemmeno consapevole di avere.